華為品牌故事：執(zhí)念是一種信仰

華為模式：自主品牌、高科技出口

今天來看，華為的海外戰(zhàn)略是成功的。這不僅僅是因?yàn)槿A為海外市場(chǎng)的收入已經(jīng)突破20億美元，占了總收入的四成，而更值得欣慰的是，華為的所有出口產(chǎn)品均為高科技產(chǎn)品，均為華為的自主品牌。也就是說，華為的海外戰(zhàn)略從一開始就選擇了一條最艱難的道路———自主品牌出口。

華為模式的成功某種程度上改變了世界對(duì)中國(guó)企業(yè)和中國(guó)產(chǎn)品的看法。2005年4月28日，英國(guó)電信宣布其21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商名單，華為作為唯一一家中國(guó)廠商，與國(guó)際跨國(guó)公司入圍“八家企業(yè)短名單”。英國(guó)電信對(duì)于供應(yīng)商的選擇在業(yè)內(nèi)以苛刻著稱，尤其對(duì)于此次被稱為業(yè)界最具前瞻性的下一代網(wǎng)絡(luò)解決方案。因?yàn)?，英?guó)電信未來5年將為此投資100億英鎊，所以“八家企業(yè)短名單”的產(chǎn)生就耗時(shí)兩年。

一家歷史不到20年的中國(guó)民營(yíng)高科技企業(yè)，走向國(guó)際市場(chǎng)也不過10年，能在競(jìng)爭(zhēng)激烈的世界通信市場(chǎng)站住腳，令人欣慰，也讓人思考。

華為模式的基礎(chǔ)：技術(shù)上的殺手锏

品牌出口的重要基礎(chǔ)之一是技術(shù)，特別是高科技行業(yè)，沒有核心技術(shù)，品牌會(huì)空殼化，沒有生命力。所以，華為從一開始就非常重視自主的技術(shù)路線。

自主技術(shù)路線背后是巨大的風(fēng)險(xiǎn)。道理十分簡(jiǎn)單：投入高科技研發(fā)，有可能血本無歸。但是華為選擇了挑戰(zhàn)風(fēng)險(xiǎn)。以華為的特定用途集成芯片(A-SIC)研發(fā)為例，早在1999年，華為就意識(shí)到WCDMA，ASIC技術(shù)是一種必然趨勢(shì)。當(dāng)時(shí)業(yè)界尚無任何成熟的ASIC，某西方公司已經(jīng)公開宣布他們將于2002年推出ASIC。于是當(dāng)時(shí)很多聲音認(rèn)為自己風(fēng)險(xiǎn)太大，不如今后直接購(gòu)買該西方公司的技術(shù)。但華為認(rèn)為，要提高WCDMA產(chǎn)品的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，就不能在核心技術(shù)上受制于人，因此必須啟動(dòng)自己的ASIC項(xiàng)目。事實(shí)證明，華為走對(duì)了，在華為ASIC技術(shù)突破后，這家西方公司卻一再宣布延遲推出芯片，最后徹底放棄了該芯片的。

華為要在核心技術(shù)上取得突破的思路可以說是與生俱來。1988年，華為成立伊始。當(dāng)時(shí)的中國(guó)電信設(shè)備市場(chǎng)幾乎完全被跨國(guó)公司瓜分，初生的華為只能在跨國(guó)公司的夾縫中艱難求生。一開始的華為只是代理香港一家企業(yè)的模擬交換機(jī)，根本沒有自己的產(chǎn)品、技術(shù)，更談不上品牌。但志存高遠(yuǎn)的華為義無返顧地把代理所獲的微薄利潤(rùn)，點(diǎn)點(diǎn)滴滴都放到小型交換機(jī)的自主研發(fā)上，利用壓強(qiáng)原理，局部突破，逐漸取得技術(shù)的領(lǐng)先，繼而帶來利潤(rùn)；新的利潤(rùn)再次投入到升級(jí)換代和其他通信技術(shù)的研發(fā)中，周而復(fù)始，心無旁騖，為今后華為的品牌戰(zhàn)略奠定了堅(jiān)強(qiáng)的技術(shù)基礎(chǔ)。

華為模式的撬點(diǎn)：農(nóng)村包圍城市

中國(guó)成功的一條關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)是農(nóng)村包圍城市。同樣，華為的海外戰(zhàn)略也借鑒了這條經(jīng)驗(yàn)。

世界如此之大，東方不亮西方亮。你歐美跨國(guó)公司吃歐美市場(chǎng)的肥肉，我可以先去啃亞非拉市場(chǎng)的骨頭。不能正面碰撞我先迂回側(cè)翼。1995年，華為啟動(dòng)了拓展國(guó)際市場(chǎng)的艱苦漫長(zhǎng)旅程，起點(diǎn)就是非洲和亞洲的一些第三世界國(guó)家。

這一步華為也動(dòng)了心思，認(rèn)真研究了“國(guó)際形勢(shì)”：太窮的沒有支付能力，賺不到錢。太有錢的看上的是歐美大公司，不會(huì)選擇你的產(chǎn)品。只有目前手頭緊，但未來經(jīng)濟(jì)發(fā)展有潛力的國(guó)家才是最合適的目標(biāo)。

這一戰(zhàn)略思路很清晰，但真走起來也非易事。華為的可貴之處在于堅(jiān)持，在于能夠承受“屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)”的折磨。從1995起，經(jīng)歷了6年的漫長(zhǎng)拼搏，一直到2001年華為在國(guó)際市場(chǎng)才真正有了成效。這一年，華為的產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入非洲、亞洲等十幾個(gè)國(guó)家，年額超過3億美元。華為的品牌也開始在這些第三世界國(guó)家逐步叫響。

當(dāng)時(shí)身處非洲的陳遠(yuǎn)漢告訴記者，2000年10月，在非洲的博茨瓦納，華為的項(xiàng)目竣工后，驗(yàn)收者不止一次地問，“這真的是中國(guó)人自己生產(chǎn)的產(chǎn)品嗎？”他們懷疑這是其他發(fā)達(dá)國(guó)家的技術(shù)，而在中國(guó)加工生產(chǎn)的。直到聽了我們的詳細(xì)說明，他們才連連豎起了大拇指！

談到在非洲市場(chǎng)的拓展經(jīng)歷，當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)開拓非洲市場(chǎng)的鄧濤感受頗多：“剛到非洲，面對(duì)25個(gè)國(guó)家、4.5億人口、地盤差不多是中國(guó)兩倍的一個(gè)陌生市場(chǎng)，沒有人知道華為公司，甚至都不太了解中國(guó)，一切都要從零開始。非洲地區(qū)和印度、巴西、這些大國(guó)不同，國(guó)家分散，你不出差就死定了。1998年我基本上都是一個(gè)人頻繁跨國(guó)出差，那年在肯尼亞，居然兩個(gè)月沒講過漢語。幾年下來，飛機(jī)坐了不知道多少趟，從波音到蜻蜓飛機(jī)，光護(hù)照就用掉了3本?！?/p>

華為：如何撬開核心市場(chǎng)的堅(jiān)冰

沒有人永遠(yuǎn)甘心看別人吃肉自己啃骨頭，雄心勃勃的華為更是如此。其實(shí)，從1998年開始，華為就把觸角探向世界的核心市場(chǎng)歐美。

進(jìn)入歐美也是先從邊緣做起。1998年就奔赴莫斯科開拓市場(chǎng)的李杰告訴記者：“剛到莫斯科，我們就馬不停蹄把的每一個(gè)地區(qū)都跑了一遍，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手滑雪、和家人團(tuán)聚的時(shí)間我們都用來攻取陣地。但是，1998年我們一無所獲。1999年還是一無所獲。但我們堅(jiān)持了下來，并告訴大家，華為還在?！卞浂簧岬膱?jiān)持讓華為最終有了收獲。雖然第一單合同只有38美金，但到2001年，華為與國(guó)家電信部門簽署了上千萬美元的G設(shè)備供應(yīng)合同。2002年底，華為又取得了3797公里的超長(zhǎng)距離國(guó)家光傳輸干線的訂單。到2003年，華為在獨(dú)聯(lián)體國(guó)家的額超過3億美元，位居獨(dú)聯(lián)體市場(chǎng)國(guó)際大型設(shè)備供應(yīng)商的前列。

東歐、南歐相繼打開市場(chǎng)后，華為開始挺進(jìn)西歐、北美，并把歐洲地區(qū)部的中心設(shè)在巴黎。

從非洲轉(zhuǎn)戰(zhàn)歐洲的鄧濤已經(jīng)升任公司副總裁，他告訴記者，剛開始的確艱難。當(dāng)初，華為歐洲地區(qū)部只有兩個(gè)人，連的門都進(jìn)不去。因?yàn)闅W洲人認(rèn)為中國(guó)只能生產(chǎn)廉價(jià)的鞋子，對(duì)中國(guó)人能生產(chǎn)高科技產(chǎn)品聞所未聞。比如前些年華為參加戛納電信展，法國(guó)電視臺(tái)的報(bào)道題目竟然是：“中國(guó)居然也有3G技術(shù)？”充滿了懷疑和不屑。

后來，華為動(dòng)了腦筋，推華為品牌，先讓客戶了解中國(guó)。于是他們印制了反映中國(guó)建設(shè)成就和美麗風(fēng)光的精美畫冊(cè)送給客戶，又通過各種渠道，把客戶請(qǐng)到國(guó)內(nèi)，安排的參觀線路是北京—上?！钲冢蚩蛻粽故局袊?guó)改革開放后的巨大變化，展示華為的規(guī)模和實(shí)力。這樣逐步改變了客戶對(duì)中國(guó)和華為的認(rèn)識(shí)。

當(dāng)時(shí)法國(guó)第一個(gè)吃螃蟹的電信公司采用華為設(shè)備后，法國(guó)一些媒體覺得不可思議，要求到華為采訪。結(jié)果一位法國(guó)記者到華為采訪后，連北京都沒去就馬上回國(guó)，趕寫了一篇“驚世駭俗”的文章，告誡歐洲的電信制造企業(yè)：你們將會(huì)受到這家中國(guó)企業(yè)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

后來鄧濤總結(jié)出來一條重要經(jīng)驗(yàn)：與外國(guó)跨國(guó)公司比，中國(guó)企業(yè)絕不僅僅有劣勢(shì)，同樣有非常明顯的優(yōu)勢(shì)。比如，歐洲企業(yè)普遍反應(yīng)較慢，用戶提出一個(gè)修改建議，他們往往要一年甚至一年半才能改進(jìn)。而華為，只要用戶有需求，總是加班加點(diǎn)，快速反應(yīng)。一個(gè)要一年才改進(jìn)，一個(gè)只要一個(gè)月就能改進(jìn)，優(yōu)勢(shì)自然體現(xiàn)出來了。而且中國(guó)人特別勤奮，這在國(guó)外已經(jīng)出了名，效率當(dāng)然也會(huì)高了。

自信，對(duì)一個(gè)人成功很重要，對(duì)一個(gè)公司也同樣重要。如今，華為海外就已達(dá)到22億美元，產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入包括德國(guó)、法國(guó)、英國(guó)、葡萄牙、荷蘭、、加拿大等歐美14個(gè)發(fā)達(dá)國(guó)家。而且，華為還在全球建立了8個(gè)地區(qū)部、55個(gè)代表處及技術(shù)服務(wù)中心，及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球。

華為的海外戰(zhàn)略歷程

1995年，華為開始走向海外市場(chǎng)。直到1999年，才形成規(guī)模，并建立大的營(yíng)銷和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，該年度華為公司海外達(dá)5000萬美元、2000年實(shí)現(xiàn)1.28億美元、2001年3.3億美元，2002年5.5億美元，2003年10.5億美元、2004年的22.8億美元。

華為部分產(chǎn)品的全球市場(chǎng)業(yè)績(jī)

交換機(jī)連續(xù)三年全球第一。

智能網(wǎng)用戶數(shù)全球第一。

NGN(下一代網(wǎng)絡(luò))出貨量全球第一。

光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品全球第四。

寬帶產(chǎn)品全球第二。

綜合接入產(chǎn)品全球第三。 

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