海爾品牌故事：海爾砸毀76臺(tái)不合格冰箱

1984年，是中國(guó)企業(yè)發(fā)展史中的偉大一年。這一年，張瑞敏來(lái)到了山東青島一家瀕臨倒閉的小廠，柳傳志在北京中關(guān)村20平米的傳達(dá)室里創(chuàng)業(yè)，王石組建了“現(xiàn)代科教儀器展銷中心”。此后30多年，海爾、聯(lián)想、萬(wàn)科等一大批中國(guó)品牌便立于潮頭之上，競(jìng)逐全球市場(chǎng)。

自“中國(guó)企業(yè)元年”的1984年至今，中國(guó)品牌的發(fā)展歷程已走過了35年之久。在這段歲月里，沉浮興衰應(yīng)有盡有，有多少偉大的企業(yè)被銘記，便有多少令人惋惜的品牌被遺忘。

毫無(wú)疑問的是，如果我們閱盡中國(guó)品牌超過35年的點(diǎn)滴故事，會(huì)發(fā)現(xiàn)，那些貫穿故事始終的名字里，有一個(gè)一直立于時(shí)代的潮頭，那個(gè)名字叫海爾。

海爾砸毀76臺(tái)不合格冰箱

01 一個(gè)品牌，一座城市

不易，始終是海爾創(chuàng)業(yè)歷程的代名詞。換個(gè)角度看，這也是中國(guó)品牌發(fā)展史的一個(gè)縮影。

雖然借由1978年改革開放的東風(fēng)，中國(guó)企業(yè)迎來(lái)了前所未有的發(fā)展機(jī)遇。但不可否認(rèn)的是，彼時(shí)的“國(guó)貨”尚沒有成熟的資本，所有人都在“昏暗”的環(huán)境中摸索前行。什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力？什么又是管理模式？這一切在那個(gè)時(shí)代根本無(wú)從談起。

擺在中國(guó)企業(yè)面前的只有一個(gè)簡(jiǎn)單又困難的問題，什么才是中國(guó)的好企業(yè)？

1985年12月的一天，張瑞敏給出了答案。這即是那個(gè)中國(guó)企業(yè)界傳奇的“砸冰箱”故事，一把大錘砸毀76臺(tái)不合格冰箱，不僅為海爾砸出了中國(guó)電冰箱史上第一枚質(zhì)量金牌，更砸醒了中國(guó)企業(yè)的“質(zhì)量意識(shí)”。其實(shí)在那個(gè)物資稀缺、“紙糊的冰箱都能賣出”的年代，不合格冰箱依然極具市場(chǎng)價(jià)值，經(jīng)人測(cè)算，那76臺(tái)冰箱如果按出廠價(jià)計(jì)算，相當(dāng)于全廠職工兩年的工資。但自那一刻起，海爾便選擇了一條“不易之路”，摒棄產(chǎn)品溢價(jià)，用質(zhì)量征服市場(chǎng)。

記者曾參觀過海爾科技生活館，在其中諸多展藏中，最難忘的其實(shí)是一對(duì)馬扎。當(dāng)年，在國(guó)內(nèi)企業(yè)紛紛從國(guó)外引進(jìn)家電產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備之時(shí)，海爾同樣不甘落后，由張瑞敏親自帶隊(duì)前往北京申請(qǐng)引進(jìn)項(xiàng)目。火車坐票售罄，海爾人便帶著馬扎上車，開啟了那樣一場(chǎng)“馬扎創(chuàng)業(yè)”的旅程。這就是初代企業(yè)家們?yōu)楹髞?lái)者樹立的模樣，一腔熱血，迎難而上，不在乎“體面”與否，只追求做的更好。

揮著大錘，坐著馬扎，最終成功與德國(guó)公司簽約。海爾便是用這種樸素又堅(jiān)忍的方式，在其創(chuàng)業(yè)的第一個(gè)十年里樹立起一個(gè)名牌企業(yè)該有的模樣：腳踏實(shí)地，質(zhì)量為王。

那個(gè)時(shí)代的海爾人大概并不知道，他們的創(chuàng)業(yè)精神在自然不經(jīng)意間影響了青島這一座城。對(duì)青島的80后90后而言，有四樣?xùn)|西是他們絕不會(huì)忘記的：棧橋、海水浴場(chǎng)、啤酒節(jié)，還有《海爾兄弟》。前三者是上世紀(jì)90年代青島最具代表性的坐標(biāo)，而《海爾兄弟》卻跳出了青島走向全國(guó)。時(shí)至今日，當(dāng)“打雷要下雨雷歐”這句歌詞響起的時(shí)候，青島的80、90后仍會(huì)一臉驕傲地豎著大拇指說：“海爾，我們那兒的?！?/p>

與此同時(shí)，海爾的崛起讓青島這座城市逐漸與過去作別。曾經(jīng)那個(gè)與上海、天津并稱為“上青天”的輕紡工業(yè)城市，正因海爾的成長(zhǎng)而開啟了“工業(yè)化”的新征程。海爾之于青島，是一個(gè)名片式的企業(yè)，更是一個(gè)時(shí)代的文化。

美國(guó)用戶排隊(duì)購(gòu)買海爾空調(diào)

02 一次創(chuàng)牌，一扇“窄門”

“這是從中國(guó)進(jìn)口的煙花。中國(guó)的工業(yè)落后，但你們祖先的四大發(fā)明非常棒?！泵慨?dāng)回憶與德國(guó)公司合作的時(shí)候，張瑞敏總會(huì)提起這句話。無(wú)論過了多久，他始終認(rèn)為，德國(guó)人的這番話撕開的是中國(guó)品牌的傷口?！半y道我們還要躺在祖先的發(fā)明上睡大覺嗎？中國(guó)一定要?jiǎng)?chuàng)建屬于自己的世界名牌！”

“走出去”這顆種子在張瑞敏的心中埋了很久，直到中國(guó)加入WTO的那天，時(shí)代的風(fēng)口終于為海爾涌起。1998年后揚(yáng)帆出海的中國(guó)企業(yè)不在少數(shù)，但相當(dāng)一部分企業(yè)因?yàn)闊o(wú)法適應(yīng)全球激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，轉(zhuǎn)而又回到國(guó)內(nèi)做代工貼牌。

不選擇“在國(guó)內(nèi)吃肉”的海爾再次出乎了所有人意料，不只要去海外創(chuàng)匯，更要在海外創(chuàng)牌，而海爾“走”的第一步就是在美國(guó)建廠。用張瑞敏的話來(lái)說，“先難后易，國(guó)門之內(nèi)無(wú)名牌，海爾只有走出國(guó)門與高手過招，才能創(chuàng)出真的世界名牌?！?/p>

美國(guó)建廠，海外創(chuàng)牌，在全球市場(chǎng)尚未完全打通的年代絕非易事。海爾的這一決定甚至在國(guó)內(nèi)引發(fā)嘩然，當(dāng)年一篇《提醒張瑞敏》振聾發(fā)聵，字里行間盡是對(duì)海爾“跑到國(guó)外喝湯”的不解。

去海外建廠有沒有風(fēng)險(xiǎn)？當(dāng)然有。根據(jù)當(dāng)年測(cè)算，在家電行業(yè)的成本構(gòu)成中，人工成本占到10%，而材料成本占到60%至70%。在美國(guó)購(gòu)買材料的價(jià)格雖然和中國(guó)差不多，但美國(guó)的人工成本跟中國(guó)比是8倍的比例。但另一方面，如果從中國(guó)運(yùn)送一臺(tái)200L以上的冰箱到美國(guó)去，運(yùn)費(fèi)約60美元，運(yùn)輸成本可以抵消掉人工成本的差距，這對(duì)海爾而言可以承受。

更重要的在于，決心創(chuàng)世界名牌的海爾很清楚一件事：既然要成為一個(gè)全球化的品牌，那就必須在當(dāng)?shù)負(fù)碛泄S，產(chǎn)自己的產(chǎn)品，貼自己的標(biāo)簽。這不僅是一個(gè)市場(chǎng)層面的問題，更是中國(guó)品牌意識(shí)層面的求索。

《圣經(jīng)》中有言，引到永生，那門是窄的，路是小的，找著的人也少。海外創(chuàng)牌的海爾便是在那一扇“窄門”中試錯(cuò)前行。經(jīng)過20多年艱苦卓絕的耕耘，如今的海爾已經(jīng)建立起包括海爾、美國(guó)GEA、新西蘭斐雪派克、日本AQUA、卡薩帝、統(tǒng)帥、Candy在內(nèi)的7大品牌矩陣，其海外自有品牌率達(dá)100%。2020年數(shù)據(jù)顯示，海爾第十一次蟬聯(lián)全球大型家用電器品牌零售量第一；一年前，歐睿國(guó)際更為其頒出歷史上第一張“10連冠”證書。

張瑞敏登上哈佛講堂

03 一種模式，一個(gè)世界

秦朔先生在《馬云往后，張瑞敏向前》一文中曾寫道：張瑞敏的海爾史，上半場(chǎng)創(chuàng)造了一個(gè)世界級(jí)家電名牌，下半場(chǎng)創(chuàng)造了一個(gè)獨(dú)創(chuàng)性管理模式，也就是人單合一。

2005年，已經(jīng)成為世界名牌的海爾再次選擇“走向不易”，用張瑞敏自己的話來(lái)說：“自以為非已經(jīng)是海爾的文化基因，只有跟隨著時(shí)代的節(jié)拍，在不斷的變革試錯(cuò)中才能登上下一個(gè)山峰?！?/p>

而2005年的海爾瞄準(zhǔn)的那座山峰，對(duì)于任何一個(gè)中國(guó)企業(yè)而言都是高不可攀，因?yàn)槟亲椒褰凶觥捌髽I(yè)管理范式”。換言之，海爾人單合一模式誕生之日，便是其“登山”的開始，只是登上這一座山遠(yuǎn)比打造一個(gè)世界名牌還要艱難。

為何這么說？因?yàn)楹柕娜藛魏弦皇且粓?chǎng)“從0到1”的冒險(xiǎn)，沒有先例，更沒有理論支持。人類對(duì)于管理學(xué)的研究豈止百年，但毫不夸張地說，覽遍那一篇又一篇管理學(xué)圣經(jīng)，中國(guó)企業(yè)的名字卻從未出現(xiàn)其中?！巴鈬?guó)的月亮比較圓”這句話放在彼時(shí)的管理學(xué)界絕無(wú)爭(zhēng)議，全球企業(yè)家及學(xué)者信奉的是馬克斯?韋伯和泰勒的“科層制”，研究的是威廉?大內(nèi)的Z理論，將杰克?韋爾奇的六西格瑪視作“完美企業(yè)管理模式”，把提出阿米巴模式的稻盛和夫奉為“經(jīng)營(yíng)管理之神”。

而中國(guó)企業(yè)在哪里？顯然在隊(duì)伍的末端，以跟從者的身份被動(dòng)向前。因此，當(dāng)海爾以中國(guó)企業(yè)的身份意欲挑戰(zhàn)西方管理范式時(shí)，那便意味著挑戰(zhàn)群山、顛覆巨人。

海爾探索人單合一的另一個(gè)不易之處在于“不破不立”。在人單合一模式誕生后，西方管理學(xué)界的目光便很快投到這里，許多企業(yè)家也來(lái)到海爾交流過。但每一位來(lái)者都選擇了知難而退，因?yàn)樗麄冎肋@個(gè)模式很好，但是要?jiǎng)訐u企業(yè)科層制的根基，動(dòng)搖根基便意味著倒塌的可能，沒有人敢于將企業(yè)命運(yùn)交于一個(gè)尚未論證的管理范式。

沃頓商學(xué)院榮譽(yù)教授馬歇爾?梅耶就曾是這種觀點(diǎn)的持有者之一，張瑞敏每每回憶自己與梅耶的友誼，總是會(huì)打趣道：“梅耶教授一直認(rèn)為人單合一不可能成功，所以他每年都要來(lái)一次海爾，就是為了看看海爾‘死’了沒有。”

結(jié)果顯而易見，探索人單合一模式已過15年的海爾依舊活著，并且生機(jī)勃勃。究其原因不過是提前預(yù)見了波及全球的“大企業(yè)病”，以降速陣痛的代價(jià)打破了科層制的束縛，發(fā)揮“人”的價(jià)值第一，讓企業(yè)化身為創(chuàng)業(yè)的熱帶雨林，最終成為“無(wú)組織”的生態(tài)平臺(tái)。

2018年3月，張瑞敏帶著《海爾：一家孵化創(chuàng)客的中國(guó)巨頭企業(yè)》最新案例，第三次登上哈佛講堂。與前兩次不同，這一次的海爾不再只是講述某一個(gè)商業(yè)案例，而是將一個(gè)東方的管理范式帶到了全球最高學(xué)府的課堂。

這是一次不同尋常的旅程，因?yàn)橹袊?guó)的管理學(xué)之風(fēng)吹到了美國(guó)東海岸。全球管理學(xué)界不再只有西方品牌的姓名，海爾與其人單合一模式即是為中國(guó)品牌向全球講了一個(gè)故事，故事的名字叫做“東學(xué)西漸”。

海爾董事局大樓

04 一個(gè)生態(tài)，一種無(wú)窮

茨威格在《人類群星閃耀時(shí)》中感嘆道：一個(gè)人生命中的最大幸運(yùn)，莫過于在他的人生中途，即在他年富力強(qiáng)時(shí)發(fā)現(xiàn)了自己的人生使命。

已經(jīng)度過35歲生日的海爾正跨過而立之年，行于不惑之前。其對(duì)于自身的使命有了全新的認(rèn)識(shí)，那便是重塑海爾，創(chuàng)造一個(gè)新的品牌概念——生態(tài)品牌。

2019年底，在海爾創(chuàng)業(yè)35周年紀(jì)念日上，張瑞敏親手揭開長(zhǎng)卷，宣布海爾開啟第6個(gè)戰(zhàn)略發(fā)展階段，即生態(tài)品牌戰(zhàn)略。自那一刻起，海爾人便飲下一盞壯行酒，告別過往，再踏征程。

生態(tài)品牌，強(qiáng)調(diào)的是開放、包容、協(xié)同、共贏。它不是執(zhí)著于產(chǎn)品溢價(jià)的產(chǎn)品品牌，也不是追逐流量紅利的平臺(tái)品牌，無(wú)邊際、自驅(qū)動(dòng)是生態(tài)品牌最大的特征。換句話說，走向生態(tài)品牌的海爾，既顛覆了企業(yè)中的“人”，又顛覆了企業(yè)本身。

張瑞敏在2015年《致創(chuàng)客的一封信》中曾用過這樣一句禪語(yǔ)：破一微塵出大千經(jīng)卷。那是他對(duì)每一名海爾人最真摯的期望，他堅(jiān)信他們是能夠創(chuàng)造無(wú)限價(jià)值的創(chuàng)業(yè)家，在自驅(qū)動(dòng)的機(jī)制下尋得屬于自己的大千世界。破除中間層，全面開啟“人人創(chuàng)客”時(shí)代，是海爾為自己探索生態(tài)品牌所打下的最堅(jiān)實(shí)之基礎(chǔ)。

記者曾問過張瑞敏如何做百年老店。張瑞敏的回答卻是：“為什么要做百年老店？那沒有什么意義。企業(yè)如果要生存下去，就要尋找新的形態(tài)?！焙枌ふ业男滦螒B(tài)是什么？當(dāng)我們看到如今的海爾平臺(tái)上已經(jīng)孵化出4000多個(gè)小微公司時(shí)，答案便已呼之欲出，那就是創(chuàng)全球引領(lǐng)的物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌，以生態(tài)品牌的熱帶雨林不斷孵化新物種，讓萬(wàn)物生生不息。這種形態(tài)即是讓企業(yè)化為無(wú)形，聚焦于每一個(gè)海爾人的身上，讓他們成為時(shí)代的主人。

在這個(gè)風(fēng)起云涌的物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，推倒企業(yè)圍墻的海爾即是終止了巨人的獨(dú)舞，而后讓每一名海爾人走上舞臺(tái)。于是此刻，舞臺(tái)中央，群星閃耀。

讓員工成為創(chuàng)客，顛覆了“人”的海爾，也在悄然間顛覆了本身的模樣。海爾智家、卡奧斯、海創(chuàng)匯、盈康一生、海納云5大平臺(tái)交相輝映，數(shù)以萬(wàn)計(jì)的全球一流資源匯聚于海爾打造的生態(tài)平臺(tái)。如果有機(jī)會(huì)去海創(chuàng)匯平臺(tái)看一看，便會(huì)發(fā)現(xiàn)那里更多的是海爾之外的社會(huì)創(chuàng)業(yè)者，有慕名而來(lái)的湖北首富，有白手起家的草根創(chuàng)業(yè)家，甚至有以色列、美國(guó)的創(chuàng)業(yè)公司。這即是海爾生態(tài)品牌所追尋的樣子，去邊際，聚眾力，造無(wú)窮。

家電業(yè)務(wù)之外，海爾正演化為一個(gè)創(chuàng)業(yè)的生態(tài)雨林。在“2019年BrandZ全球最具價(jià)值品牌100強(qiáng)”榜單中，當(dāng)海爾成為歷史上首個(gè)入圍的物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌時(shí)，便是在告訴世人一件事：海爾，已非海爾。

海爾董事局大樓內(nèi)立著一座“鳳凰涅槃”的雕像，代表著海爾人要永遠(yuǎn)自以為非，跟隨時(shí)代的節(jié)拍。但更重要的是，鳳凰之火恒久不熄，海爾35年的品牌創(chuàng)業(yè)歷程即如這團(tuán)火焰一般，先難后易，顛覆重生，面對(duì)時(shí)代的風(fēng)起云涌，終成為永恒的活火。

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